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LOS COSTES DE LA (MALA) SELECCIÓN  

Poco se ha reflexionado sobre el problema de los costes que supone para la Administración Pública equivocarse en la selección de empleados públicos. En uno o dos es malo, en diez un gran problema y en más una catástrofe para la organización. Menos aún se ha pensado sobre los impactos económicos que tales errores tienen (las cifras pueden alcanzar cotas escalofriantes). Y tampoco nada se ha publicado, al menos que sepa, sobre la letales consecuencias que para el servicio público a la ciudadanía implica esa mala elección. Porque seleccionar es elegir, se presume que con criterios objetivos y garantizando el cumplimiento de una serie de principios que vienen explícitamente recogidos en la Constitución y desarrollados de forma expresa en el artículo 55.2 del EBEP.

Pero en una sociedad como la actual en la que el trabajo el sector privado es, en no pocas ocasiones, precario en cuanto a condiciones y enormemente volátil en su duración, acceder a un empleo público, más si es funcionarial y de carrera, se convierte en un preciado bien o, más aún, en una inestimable conquista de seguridad económica que muy pocas personas, porcentualmente hablando, están en disposición de alcanzar. Lo dijo recientemente el profesor Joan Mauri: los empleos públicos se han convertido en un codiciado bien económico. Y eso genera expectativas, pero también tensiones. Algo que ya vaticinó hace décadas Luc Rouban, “cuando las crisis económicas se amplifican, la ciudadanía considera la función pública como un refugio”.

En consecuencia, la disputa de los empleos públicos es (y será más aún en un futuro, al menos mientras garantice un empleo vitalicio) un objetivo compartido y deseado por decenas o centenares de miles de personas, una ciudadanía con derechos reconocidos constitucional y legalmente, que las Administraciones Públicas y las entidades del sector público institucional deberían respetar escrupulosamente. Se juegan mucho en la partida. Sin embargo, el contexto no será fácil: el sector público lleva varios años “sin entrenar” en lo que a procesos selectivos comporta. Y un escenario de pruebas selectivas masivas no es, ciertamente, el mejor para reclutar con criterios efectivos. Sí para seleccionar, pero con poco tino. Eso es lo que se debe mejorar.

En efecto, el problema se complica –y todo el mundo lo sabe- por la enorme bolsa de temporalidad que hay en las Administraciones Públicas. Algunas de esas situaciones se prolongan en el tiempo y ya comienza a existir personal temporal o interino (o indefinidos no fijos) que se asoman a la jubilación o que se están jubilando. Una pésima previsión en la gestión de efectivos por parte de las Administraciones Públicas tiene la culpa (una responsabilidad sobre la que ya los tribunales, empezando por el TJUE, ponen el foco; pero el que paga siempre es el ciudadano), agravada por los largos años de contención fiscal y el cierre casi a cal y canto de las ofertas de empleo público (un estrepitoso error político que tendrá consecuencias muy serias –ya las está teniendo- para las estructuras de plantilla del sector público).

La todavía tímida y gradual apertura de los procesos selectivos en el empleo público tendrá en los próximos e inmediatos años un objetivo: la estabilización de plazas ocupadas temporalmente, como afirma el proyecto de Presupuestos Generales del Estado para 2017 (ya en el Senado). Obsérvese que la estabilización es “de plazas” y no de “personas”. Y ello tiene su lógica –otra cosa es lo que finalmente se haga-, puesto que el personal temporal ha accedido a tales puestos de trabajo con unas exigencias competitivas y de contenidos ciertamente bajas, cuando no lo ha hecho por “vías paralelas”. El tiempo transcurrido no sana la falta de acreditación de competencias, cuando ella no se ha producido en el momento inicial. Puede reparar algo las cosas, en cuanto que el “aprendizaje” en el puesto mejora las destrezas de algunas personas, al menos las que trabajan bien, que no son pocas.

Pero, ante el inicio de procesos selectivos (formalmente) abiertos y competitivos para la provisión de decenas de miles de plazas en el sector público que se producirán en los próximos años, conviene a veces recordar lo obvio: las Administraciones públicas necesitan existencialmente reclutar el mejor talento para que sirva óptimamente a la sociedad. Y talento hay mucho, conviene no olvidarlo. Solo hace falta que se pueda identificar y retener; esto es, que se diseñen procesos selectivos en los que se acrediten de modo efectivo –como recordara el EBEP- “las competencias” que tienen los diferentes candidatos y la adecuación de estas a los puestos de trabajo que potencialmente están llamados a desarrollar.

Para ello se necesita pruebas selectivas que midan esos conocimientos, destrezas, aptitudes y actitudes. Que actúen como medios efectivos de predicción de las personas que reclutan. No se trata solo de que los procesos selectivos sean intachables en términos formales (una exigencia básica), sino que asimismo –como expusieron lúcidamente Gorriti y López Basterra- que “tengan como criterio de éxito la predicción de un desempeño eficaz en igualdad de condiciones”. El trazado de las pruebas selectivas es, por tanto, muy importante. Los cuerpos o escalas de funcionarios, allí donde existen, sirven como medio de reclutamiento “en masa”, como atentamente ha estudiado Josefa Cantero, pero deben adaptar sus sistemas –como sugiere esta autora- a unas estructuras funcionariales cada vez más vinculadas a los puestos de trabajo.

En todo caso, se requiere algo más. Y, a veces da cierto pudor recordarlo: garantizar la publicidad, transparencia y libre concurrencia, pero también el principio de igualdad, mérito y capacidad, tan orillado en no pocas ocasiones en el acceso al empleo público. Pero sobre todo se convierte en algo imprescindible que las Administraciones Públicas españolas dispongan de sistemas efectivos para seleccionar los mejores perfiles de candidatos. No pueden fallar. Se juegan su futuro. Y sobre todo el de la ciudadanía a la que sirven, que somos todos.

Siendo lo anterior necesario, no es menos importante salvaguardar plenamente la imparcialidad y objetividad en los procesos, que debiera ser el norte de cualquier sistema de selección de empleados públicos. Es un presupuesto básico de la “Administración impersonal”, fundamento del Estado Constitucional Democrático y firme barrera contra la corrupción, tal como recordara recientemente Fukuyama.

Pero, además, se requiere asimismo –dato capital- que se haga efectivo el principio de profesionalización y especialización de los miembros de los órganos de selección. No se puede continuar con el sistema existente. Reclutar decenas o centenares de miles de personas en los próximos diez años para el sector público requiere inevitablemente disponer de Agencias o instituciones especializadas (el EBEP prevé los “órganos permanentes de selección”) en tales menesteres. Hay ejemplos (“espejos”) comparados en los que mirarse. Ningún funcionario, por muy probo y excelente que sea, puede compatibilizar cabalmente las funciones propias de su puesto de trabajo con la participación en tribunales o comisiones de selección a los que debe dedicar varias semanas o meses de su tiempo profesional. Además, por lo común, no están formados para seleccionar profesionalmente (y algunos ni siquiera para evaluar materialmente), solo lo están para elegir –en el mejor de los casos- a aquel o aquellos que han superado unas pruebas muchas veces distantes sideralmente de las funciones que tales personas realizarán en el sector público.

Y los procesos selectivos deben ser ágiles, pero eficientes. La agilidad no es premura desbocada o pruebas expeditivas que apenas nada acreditan (algunos de los test que tanto abundan y de fácil corrección). Si se quieren seleccionar cuadros superiores, técnicos o especialistas, se debe invertir mucho tiempo en los procesos y depurar aquellas técnicas de selección que ya se están aplicando hace muchísimo tiempo en el sector público de algunas democracias avanzadas. Una buena síntesis de esos sistemas de selección de la función pública profesional puede hallarse en el reciente y recomendable libro publicado por altos funcionarios de la Administración General del Estado, titulado Nuevos tiempos para la función pública (INAP, Madrid, 2017).

Tampoco es de recibo pretender llevar a cabo pruebas de acceso “baratas”; esto es, que sean de fácil ejecución y superación (por tanto, sencillas, para sumar luego méritos) y que apenas discriminen, pues con ese sistema la Administración Pública (y serán los políticos y gestores públicos con nombres y apellidos los culpables de esas malas prácticas) está echando piedras a su propio tejado. Alguien que ingresa “fácil” en la Administración Pública, con poco esfuerzo y sin acreditar competencias profesionales serias, es un lastre funcional, económico y presupuestario para organización y para la propia ciudadanía, pues una vez ingresado ya “no sale” hasta la edad de jubilación. Hagan cálculos. Fácil entrada y difícil salida son dos notas que, juntas, caracterizan a una mala función pública, inservible para la sociedad.

Evidentemente no hay que ser ingenuos. Buena parte de esos procesos de estabilización del empleo temporal tienen como objetivo consolidar personas interinas, temporales o indefinidos no fijos, en las estructuras del empleo público. Pero, al menos, hay que reivindicar –por un elemental principio cívico-democrático- que las pruebas sean limpias, exigentes y seleccionen a los mejores. Nadie pondrá en duda cabalmente que se valoren, con proporcionalidad y mesura, los servicios prestados en el sector público (no en una Administración Pública determinada) y en el sector privado. Es de justicia que así sea. Pero el empleo público, como su adjetivo indica, se caracteriza sobre todo y ante todo por la idea de servicio a la ciudadanía. No en vano son los ciudadanos quienes pagan a tales servidores. Y lógicamente la ciudadanía quiere tener los mejores profesionales, los más solventes y cualificados, los más actualizados e innovadores y, también, los más competentes, así como los más probos y comprometidos. Hay que restaurar el “ethos profesional” de la función pública del que hablara hace más de cien años Max Weber. Y la selección de empleados públicos es una de las piezas claves para tal reconquista.

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